深陷营销围城的同仁堂

　　创建于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂，是中国家喻户晓的中药老字号。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

　　今天的同仁堂身上，既笼罩着神秘的光环，又充满了诸多矛盾的现象——行事低调却为众多基金所追捧；本为国内最知名的中药品牌，近年来业绩增长率却低于其他同类上市公司。作为沪市市值最大的医药类上市公司和中药行业的龙头，同仁堂的表现含蓄而内敛。在一些业内人士看来，甚至显得有些保守和封闭。

　　这重重迷局背后，隐含着同仁堂的种种困境。资料显示，同仁堂自2003年以来，利润率日益下降。同仁堂的发展正饱受着营销不畅的牵绊，这个庞大中药帝国在改革的怪圈中似乎越走越难。

　　品牌：历史的包袱

　　有资料统计，中国现有的1600多家老字号，70%处于自生自灭的状态，20%维持现状，只有10%经营良好。同仁堂就是这10%中的佼佼者。但很少有人注意到，同仁堂身上所背负的历史包袱越来越沉重。

　　历史上，同仁堂与杭州胡庆余堂、广州陈李济、汉口叶开泰并称中国四大药店，鼎盛时期几乎垄断了京城的中药业。出于同仁堂的特殊地位，该店只许开设分店不许开设分号，即不准后人再以同仁堂为店名卖药。因此，在北京找不出第二家同仁堂。1928年，同仁堂借“首都南迁”的机会，在南京又开了家同仁堂，这在当时是打破同仁堂“常规”的举动，在中药业界轰动很大。

　　1949年后，同仁堂响应国家号召，进行公私合营改革。同仁堂南京分号和个地方的分店也相应地进行了公私合营，从此，同仁堂不仅失去了遍布全国的网络，品牌之乱也由此开始。地方一些中药企业至今仍然继续沿用北京同仁堂的品牌。其中较为著名的就有天津同仁堂和南京同仁堂。这造成了北京同仁堂的品牌包袱。

　　这些“同仁堂们”都以中药为主业，但是相互之间却没有任何关系。然而，一旦哪个“同仁堂”出了什么质量问题，就很可能会产生连带影响，重演“冠生园陈馅月饼”的悲剧。2001年9月，南京冠生园食品有限公司使用陈馅月饼被媒体曝光，上海冠生园集团因此受到株连，10天内月饼销售量急剧下跌50%。于是，上海冠生园首先站出来声明自己与南京冠生园毫无关系，后来四川新都冠生园又联合全国20多家冠以“冠生园”名称的食品企业，准备向南京冠生园讨个说法。

　　同一个品牌，却由几家不相干的企业共同使用。由于这些地方同仁堂也都是国有企业，所以也很难相互协调。历史的错误使同仁堂失去了自己品牌的完全所有权，也给同仁堂的发展埋下了隐患。

　　规模下的危机

　　在上世纪90年代中后期，中药行业工业产值曾一度达到年均增长约20%，利润年增长24%，高于医药工业产值年均16.6%的增长速度，成为发展最快的行业之一，同仁堂也借此东风驶上了发展快车道。

　　1997年，北京同仁堂股份有限公司成为中国最早上市的中药企业之一。然而，改制后的同仁堂还保留着国有企业的“遗风”，特别是营销模式保守、落后，面临着网络不畅和管理经验不足的考验。从1999年开始，同仁堂加大营销力度，在市场开发、营销网络建设、新产品开发等方面取得较好效果。当年完成主营业务83527万元，比上年同期增长17.46%，主营业务利润36978万元，比上年增长21.09%。同仁堂销售收入过千万的产品有10种，超5000万元的产品有5种。其中，8623万元，7788万元，6231万元，分别占主营收入的10.32%、9.32%和7.46%。

　　在董事长殷顺海的领导下，同仁堂犹如一艘加速航行的大船，不断地加大投入，不断地扩张。在这一时期，同仁堂的销售还处于自然增长的阶段。存在的问题主要是回款问题以及坏账准备的投入越来越大。欠款问题最严重的恰恰是同仁堂在广东的分公司，北京同仁堂珠海有限公司欠货款高达6000多万元，占到同仁堂全部欠款的81.77%。

　　2000年，同仁堂销售收入超5000万元的产品有4种，其中销售收入超亿元的产品1种。销售完成13534万元，比上年同期增长56.95%；国公酒销售完成9191万元，比上年同期增长18.2%；销售完成8173万元。比上年同期增长49.91%；大销售完成5343万元，比上年同期增长27%。

　　同仁堂在这一年继续加大对于各地分公司的投入，投资5500万元在北京、上海、广州、深圳、沈阳、保定、郑州、西安等地以及海外建立销售网点10个。在新建的分公司中，深圳北京同仁堂在2000年实现销售收入491万元，利润总额20万元。北京同仁堂崇文门药店实现销售收入679万元，利润总额5.83万元。令人忧虑的是，收入的增长方式还是粗放型的，自建终端的利润率处于较低水平，同仁堂在上海的药店更是处于亏损的状态

　　到2001年，同仁堂已拥有近20家销售网点，并计划在3年内将进一步加大投资，以国内大中城市及海外华人聚居区为主，增加销售网点至100家，同时积极发展连锁经营。在当年的年报中，同仁堂透露了终端的拓展计划：巩固传统主销市场，重点培育北京、西北、西南及边远地区市场，在确保销售收入同比增长20%的基础上，严格控制成本费用率，保证上亿元品种和拳头品种的增加；继续完善同仁堂销售网点，力争达到50家，使销售网点遍及全国大部分中心城市；同时加强对销售网点的管理，体现同仁堂的营销特色；积极探索推行总代理、总经销等营销管理模式，采用地区代理制、单一品种代理制、直营、专柜经营等方式，不断扩大销售规模。

　　区域销售应对应收账款

　　2003年，同仁堂在连续数年扩张后开始显现颓势。《大生》记者从当年的年报中了解到，同仁堂的利润率同上年相比降低了4.14%，同仁堂共拥有医药零售企业20多家，2003年销售额约占总收入的9%，但整体亏损150万元左右。

　　同仁堂以往的销售模式主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，还出现庞大的应收账款，导致缺乏对终端的控制力。面对严峻的市场形势，同仁堂在这一年不得不开始了艰难的营销改革。

　　2003年，同仁堂实施了先款后货及购销分体运行，并着手营销网络和终端的建设工作。公司对经营组织机构进行了调整，设立北方、南方、中原、华东四个经营分公司，分别按照销售区域的划分，负责所在区域产品终端推广、宣传活动，拉动终端需求，维护市场经营秩序，完成区域销售任务。新产品经营分公司负责推广销售新品种、成长品种和试销品种。